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經紀業:太平洋房屋-詠騰不動產有限公司
營業員字號:101登字第191936號

EMBA 雜誌編輯部 / 文

顛覆許多人對於物流倉儲產業,鐵皮屋、大量人力的印象,永聯的倉庫,外部像優雅簡潔的博物館,內部卻又像科技電影的場景一樣先進而智慧。張建泰如何打造台灣最大的智慧物流園區,翻轉整個物流倉儲產業?

平頭、黑色短T恤,對於訪問者問的問題,永聯物流開發執行長張建泰常常是先睜大眼睛挑戰你:

「你說我們是先行者,但其實國外老早就有了。」「我們發展很快?但也有另外一群人說我們太慢。」

也許是因為十歲起就在國外生活,長期以來張建泰習慣質疑現狀,反問為什麼。因此二○一四年,當他跨入物流開發產業時,他的商業模式、硬體建設和軟體能力,都對整個產業帶來了巨大衝擊。

過去人們對於台灣物流倉儲產業的印象:鐵皮屋、低科技,他全部顛覆。永聯倉庫的建築像簡潔優雅的博物館,倉庫內部則像是科技電影場景,一百多台AGV搬運機器人來回穿梭,自己到工作站前排隊,讓揀貨人員依照電腦指令將商品放到格子裡,完成訂單。靠著智慧化與自動化,電商專倉一天最高可以處理兩萬張訂單。

張建泰於一九九九年加入父親創立的公司三星營造,二○○二年擔任總經理。幾年後他到史丹佛、哈佛念了兩個碩士,回國後,看著家裡在瑞芳一塊可以開發的土地,他決定投入物流地產開發。

「台灣是個科技島,有台積電、有科學園區,倉儲為什麼比泰國還爛,很多都是違章的鐵皮屋?」他問。

獲得國泰人壽投資三百億元,張建泰興建了台灣最大的物流園區。目前永聯在全台共有六座物流園區,佔地約十七萬坪,包含十四棟倉庫,客戶從H&M、迪卡儂、雅詩蘭黛等國際企業,到寶雅等本土大型零售業者。

「想變得很厲害,那你要去跟誰學?我去向蘋果學打造品牌,去向捷步(Zappos)學建立文化。」這個產業級的轉型接下來還要加速起飛,他已經逐步進軍馬來西亞、泰國等國家。

張建泰最近接受本刊專訪,以下是專訪內容摘要:

■起初大家不能想像你要做什麼,你為什麼有那個勇氣?你怎麼溝通理念?

□我自己是營建背景,在營建業做了八年後,去史丹佛和哈佛念書,回來後對土地有一些想法,後來就跟國泰一起創了這家公司,做物流地產。

但你說我們是一個先行者,我覺得 No。在國外老早就有人大規模的在做物流地產,只是在台灣沒有。台灣的跨國企業在國外就是享受正統等級的倉儲,但台灣把它做成中小企業鐵皮屋,都是個體戶在蓋的。這就是我看到的一個斷鏈(disconnect)。

所以這不是我創造出來,這就類似第一個漢堡在台灣怎麼呈現,你有沒有挑戰,有,因為這一群人不知道你在做什麼。我從國外了解到,物流地產不是個體戶可以玩的,在全世界都是大的開發商在做的,根本不是建商,建商是蓋住宅買賣而已。物流地產是好幾千億元,後面的金主是大型基金,像加州退休投資基金或壽險資金。

九年前,我們在瑞芳做第一個物流園區時,大家覺得我瘋了,倉庫為什麼要花三百億台幣。你去看,要好幾千家 7-11 才會形成連鎖便利店,所以物流地產真的是要有一定的量。

很多台灣的倉庫都是違建的鐵皮屋,為什麼?工業用地有兩個用途,一個是做工廠,另外一個是做倉儲。四、五十年來台灣製造業太強,需求太多,每個合法工業用地一定拿去做工廠登記,工廠旁邊再違建一個小倉庫。

驅動物流的是什麼?有零售的交易才會有物流。台灣有兩千三百萬人,每天用的衛生紙、洗髮精、牙刷,放在哪裡?倉庫在哪裡?你的名牌包放在哪裡?所以你說這個商機有多大? 

合法倉庫可不可以更好更便宜?你說,這怎麼可能比亂七八糟的倉庫更有競爭力?Why not?去研究一下,嘗試去打破。很多人是用捷徑、偷工減料去降低成本,可是我用規模、專業去降低成本,把它做得更有競爭力,我會比他們更站得住。

也剛好我是營建背景,我之前是蓋美術館、醫院、學校的。我知道怎麼去做價值工程,把它做合理化,把它蓋得更好。規劃設計好還沒蓋之前,我就差不多知道成本,很多東西我都算過。更好更貴,不代表會贏,但更好更便宜,就一定贏。很多人從他的角度在想我做的事情,會覺得我很大膽,可是他不知道我做了多少功課。我把機率都算過了,我把我可以想到的問題都想過。

■你們快速擴張到海外,是透過什麼方法?會不會擔心模式被複製?

□有很多人說我們快,但也有另外一群人說我們太慢。從全世界新創的角度來看,我為什麼還不到獨角獸?為什麼還沒上市?九年了為什麼不行?所以我覺得這是比較來的。事實上,疫情這兩年半阻止了我們,不然我們已經在馬來西亞蓋完兩棟倉庫。

跟世界級的新創來比,我是太慢。在台灣,某種程度,我們已經站穩了一定的腳步,可是我們在海外才剛開始。很多的商機假如拖太久,很多人會複製,找更多的資源來取代你。我們現在要快一點,到馬來西亞、泰國、新加坡,我們要一次推三個國家。

但在台灣,你看便利店很厲害,你會去開嗎?我們做了九年,你要的客戶都在我手上。我後面有國泰,你有你的錢,那新的客戶就大家來打吧!

我們二○一七年就開始碰自動化、機器人。我們在推的不再是倉庫,是智慧倉。在台灣我們投了兩百三十八億台幣做了這些東西。這裡面跨的產業領域,不是你有土地蓋倉庫就可以做的。沒有人像我們這樣,整合這麼複雜的東西。我們這是一個產業等級的轉型。

去想產業的演變

一個倉庫蓋下去要維持四十年到五十年。過去四十幾年倉庫都是四面牆、一個屋頂、十三米高,為什麼都蓋十米到十三米高?因為要符合堆高機的高度。可是那是人為的角度。工業四 ‧○、物流四 ‧○的高度是什麼?現在還沒有發生,那五年、十年後發生,我的倉庫蓋下去後要怎麼辦?

從問題的角度出發,我們二○一七年派人去大陸、日本,去看未來應該要有什麼樣的設備。後來發現有機器可以運作到四十米高,所以我們現在蓋的倉庫都四十米,這樣效率會提高二二%。

原來怎麼用,不代表以後就要這樣。因為我的時間是三、四十年的長度。我們會預先思考,去想這個產業的演變,大部分人在想下一步,我們已經在想下一步的下一步會發生什麼事。

■在教育訓練上,你會親自教員工設計思考,為什麼?

□原來物流這個產業缺乏資源,但九年前,我們把機構投資人的大錢帶進來,錢進來了,人才才會進來。我認為,人才是,你不會沒關係,你要有辦法學,就像設計思考的概念,要做中學。

我們公司九成都不是物流產業的人,像我自己就不是,可是不代表我不能奉獻給這個產業,所以我把厲害的、不一樣產業的人抓進來。他們的共同特質是不安於現狀,覺得原來的產業已經太無聊了。像我們的財務長是從投資銀行出來;IT是之前金控的IT主管。 

在史丹佛,我們的做法就是設計思考,但我跟台灣的同事溝通時,沒有一個共同語言,所以我自己要教他們,讓這一套變成一個大家互動的點。

■你認為推動公司成長的過程中,最困難的是什麼? 

□人。在矽谷,大家覺得每個人都可以改變世界;在這邊,大家覺得我怎麼可能改變世界?所以他會想:「真的假的?」甚至不一定會相信你。可是人就是要相信才會投入,所以我就開始變成很像傳教士。你要不要相信,要相信就跟我。新創公司就是為了一個更高的目的,用信念跟文化來凝聚大家。

但現在我覺得反而相反了。之前是懷疑我,是我跟你講清楚的邏輯,你還不一定相信;現在是我講什麼,大家聽不懂但還是相信我,可是我不要他們這樣子。我不會完全正確,我要你來PK。我不要你為了反駁而反駁,也不要你無緣無故地相信我。

另外,現在最怕的是越學越快,團隊會跟不上,差太遠連不上我就需要插人進來,可是這樣組織架構就要變了。我覺得這是 growing pain(成長痛)。什麼時候放棄青梅竹馬?國中同學跟社會的朋友是不一樣的,要認清這個事情,可是人就有情感要怎麼去處理?現在很多的阻礙來自放不下的情感。

■你覺得自己有什麼個人習慣或特質,幫助你走過這個創業之路?

□我不知道這個對不對,我都跟團員講,我 enjoy(享受)過程。在每個過程,遇到各種機會跟狀況,我就盡量享受跟發揮。就像爬山,很多人方向設在山頂,可是我沒有把目標設山頂,我的目標是要好好地爬山。過程中當然是會有痛苦,有淚,可是可以欣賞風景、花、休息一下,都是你自己的選擇。我不會抱怨今天山上下雨,就是想辦法去生存嘛。努力爬山的過程中,常常會讓你爬到比你原來看到的山頂,更遠的地方。

享受上上下下的過程

我小時候去美國完全不會英文。把學校的東西帶回家裡翻成中文,把內容學好再翻成英文,再背起來,做了三次轉換。每一天,你要比人家努力三倍。我個子不高,但我發現在美國運動對男生很重要,我就每天練球變成籃球校隊。所以我說我是一隻牛,我願意做很多努力。但 I enjoy it(我享受過程),練東西對我來講是一種成就。

我讀了四個碩士,對我來講就是在過程中,你看到,要不要去這邊,就去了,然後走出另外一條路。就像賈伯斯講的,你不知道你要去哪裡,直到你回頭看過去。很多人都往後看,把它編成一個邏輯,可是走的時候是沒有邏輯的,我根本就沒有要去哪裡。

從你生到死的時間軸所經歷的東西,那對我來講是人生。當作一個電影來看的話,你每天吃太好的東西你會吐,每天吃糟糕的東西也不好。就是要上上下下,這個故事才會精彩,上上下下但逐漸往上走,才是厲害。

來源:《EMBA 雜誌》441 期